据新华社信息  近年来，全球钢铁业并购浪潮风起云涌，其中方式、手段皆不同以往，特别是米塔尔拟收购阿塞洛，并非传统竞争理论所能完全解释的。米塔尔２００５年销售收入约２８１亿美元，净收入约３４亿，阿塞洛３２６亿美元，净收入３８亿，从经济实力来看不相上下，从生产技术上讲阿塞洛还要略胜一筹，这样情况下如何解释米阿兼并？这就需要重新认识企业兼并力与核心竞争力。
  
    企业兼并力主要由４个基本因素构成：资本力、领导力、整合力和再生力。资本力又包括自有资本力和从其他渠道，如：银行、基金机构、合作伙伴等筹集资金的能力。领导力特指决策关键人物与兼并有关的能力包括：领导的野心程度、驾驭能力、洞察能力等。整合力特指兼并过程中企业的组织执行能力、理念输出能力、文化融合能力、系统协调能力等。再生力指被兼并企业在本企业系统内升值的能力。资本力和领导力是决定兼并事件能否发生的关键。
  
    企业的防护力（抗兼并力）与兼并力是一个问题的两个方面，它有两层意思：遇到敌意收购时保护自己的能力；面对善意收购时，充分兑现价值的能力。防护力由资本力、领导力、结构力和社会力所组成。结构力包括股份结构、治理结构和战时系统。战时系统指预警和应急等对抗兼并的系统总合。领导力和结构力是防护力的核心因素，对抗敌意收购时结构力最为关键。
  
    米阿兼并战中，阿塞洛兼并力不弱。阿塞洛在世界５００强中榜上有名，有７大银行支撑。近来，又频频出手，参与全球并购，在加拿大、乌克兰、土耳其和中国等钢厂竞购、参股和收购大显身手。ＣＥＯ多莱管理经验丰富，抱负也不小，兼并力不谓不强。然而，阿塞洛的防护力相对而言不太乐观，股份结构比较分散，最大股东卢森堡政府仅占５．６％。股权分散结构对公司的稳定发展有一定好处，但股东想法不易统一。在受到兼并攻击时，很难形成壁垒。另一方面，ＣＥＯ多莱在追逐米塔尔四处兼并时，防守意识比较淡，组织内预警和应急等对抗兼并的系统并不完备。
  
    反观米塔尔，ＣＥＯ拉克希米·米塔尔在全球兼并市场上多年征战，与金融机构有着良好关系，雄心日益膨胀，不断在兼并中积累经验，锻炼队伍，形成较完备的兼并和防护体系，对兼并和防护都成竹在胸。况且，米塔尔家族在公司中持有８８％的股份，形成坚固的防护层。在对抗过程中，想反过来收购米塔尔可能性几乎没有。因此，现在形成这样一种局面，一边是身披重甲、手执利器、经验老到的米塔尔，另一边是虽手握利器，但急忙找盔甲的多莱，如果没有外力干涉，其结果不言而明。
  
    那么企业如何加强防护力量呢？在这里提出５条建议：（１）知己知彼，百战不殆。研究谁是潜在对手，熟悉对手的基本套路和技术动作。始终盯住对手，不仅用自己的眼睛，还要借助别人的眼睛。（２）完善自身，组成航母舰队。单独的航母易于受到攻击，需要其他舰只（包括其他航母）护航，还需要包括类似卫星、预警飞机等咨询、情报机构组成情报系统。（３）在企业章程中加入有关“战时紧急条款”，便于尽快启动应急系统和进入战时状态。注意股份结构，要掌握好“度”，即要最大限度利用社会资金，又要防止企业易手。（４）争取政府和社会的外界防护层。（５）到江河湖海去，接受大风大浪的考验，科学发展自我。最好的防御就是进攻，企业应适时出击，壮大自身实力。
  
    大企业，特别是开始进入世界并购潮流的中国钢铁企业，应当认清经济全球化的现实，注意到搏击场上已经站着“师傅级”的对手，要抓紧时间做好准备，多进行一些热身，以提高企业的兼并力和防护力。